這篇文章來源于互聯(lián)網(wǎng)，作者為李玉萍，對正在打算收購的企業(yè)家有深刻的警醒意義。企業(yè)家在做任何一件事的時(shí)候，不能靠熱情與激情，而要依據(jù)詳盡的調(diào)查和對自身企業(yè)情況的有效評估。在此與企業(yè)家們共勉!
　　回顧中國近年來發(fā)生的幾宗收購案，多數(shù)結(jié)局不是“斷尾收場”就是“打腫臉硬撐”，但肯定的是所有收購的初衷都是“利益“驅(qū)動。
　　在金融海嘯的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，以較低的價(jià)格“抄底”，其所獲得的價(jià)值和機(jī)會可能是絕無僅有的，概括而言主要有三個(gè)方面的價(jià)值：
　　市場規(guī)模?？梢垣@得短期內(nèi)自身無法建立的市場或者渠道，從而擴(kuò)大市場占有率;
　　品牌價(jià)值。通過收購獲得具有一定知名度的品牌，縮短品牌構(gòu)建的時(shí)間和經(jīng)歷;
　　穩(wěn)定和成熟的團(tuán)隊(duì)。穩(wěn)定和熟悉的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)對于企業(yè)進(jìn)入一個(gè)市場是非常難得的資源。
　　然而，縱觀整個(gè)亞洲收購個(gè)案，成功的為數(shù)不多，國內(nèi)更是少之又少。譬如1995年，韓國三星電子用3.77億收購了當(dāng)時(shí)全球第五大個(gè)人電腦制造商ast，在4年后以2億美元將其出售;1996年，日本nec收購了當(dāng)時(shí)在美國商店中成績顯赫的電腦廠商packardbell，但也很快從零售市場上撤身而退;明基收購西門子失敗、tcl收購失敗等……這說明收購不僅僅是一個(gè)技術(shù)層面的問題，下面筆者就分析近年的收購個(gè)案，從事件中總結(jié)教訓(xùn)。
　　案例1：“天上掉下的餡餅，其實(shí)就是陷阱!”——明基收購西門子手機(jī)
　　2005年6月8日下午4時(shí)，明基正式宣布收購德國西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)。西門子在轉(zhuǎn)讓手機(jī)業(yè)務(wù)，同時(shí)開出優(yōu)厚條件：不但無償轉(zhuǎn)讓手機(jī)業(yè)務(wù)，還自出資5億歐元來償還債務(wù)，向明基提供3.5億歐元的現(xiàn)金與服務(wù)，并以5000萬歐元購入明基股份，成為其策略股東。如果從表面看這個(gè)收購案，“明基”顯然撿了“大便宜”。
　　然后，一年后，明基宣布正式推出西門子品牌。2005年10月，僅僅在明基正式合并西門子手機(jī)業(yè)務(wù)后的短短三個(gè)季度內(nèi)，其運(yùn)營虧損累計(jì)達(dá)到128億元新臺幣。與此同時(shí)，明基的股價(jià)從35元(新臺幣，下同)一路滑落到17元以下，總市值蒸發(fā)了一半。最致命的就是，明基接手的西門子手機(jī)全球市場占有率由2004年9月時(shí)的4.2%，下跌到了11月的2.2%，市場占有率排名也由第六位下降到第八位。原計(jì)劃2005年第二季度實(shí)現(xiàn)的扭虧目標(biāo)，根本無法實(shí)現(xiàn)。
　　盡管，明基董事會可以私募4億美元的資金，但要填補(bǔ)benq-siemens的黑洞，預(yù)計(jì)還需8億歐元。面臨“欲壑難填”的窟窿，明基董事長李焜耀選擇了“斷尾”來解決可能面臨的“萬劫不復(fù)”的災(zāi)難。
　　經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：明基賠上了8億歐元換來的教訓(xùn)，李焜耀也經(jīng)歷了一個(gè)嚴(yán)酷的幻滅，先前曾寄厚望于西門子的研發(fā)能力和先進(jìn)文化，可是并購后他發(fā)現(xiàn)，這個(gè)架構(gòu)已經(jīng)徹底老舊了。以明基的活力絕對不足以把這個(gè)老的架構(gòu)重新激活。他在一篇中這樣寫道：“那也是我生命中最暗淡的日子。用人生大賭注換來的一切光榮與夢想，開始暗淡。整個(gè)職業(yè)生涯建立起來的常勝威名,明基團(tuán)隊(duì)的能力，從以前的被廣泛推崇，到現(xiàn)在開始被人質(zhì)疑……”
　　“生意就是生意”，經(jīng)商者必須深諳“商道”。其實(shí)，明基的慘敗就是面對巨大的餡餅誘惑忘卻了生意講究“互利”，不能靠“賭注”獲勝?！按罄钡谋澈?，就有可能是“大陷阱”。
　　案例2：“蛇吞象，虧損來自難以消化”——聯(lián)想收購ibm
　　2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購ibm全球pc業(yè)務(wù)。根據(jù)收購交易條款，聯(lián)想已支付予ibm的交易代價(jià)為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現(xiàn)金，及按2004年12月交易宣布前最后一個(gè)交易日的股票收市價(jià)價(jià)值6億美元的聯(lián)想股份。交易完成后，ibm擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來自ibm約5億美元的凈負(fù)債。對于聯(lián)想來說，這次交易可以使其迅速成為一個(gè)關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)中的全球性公司。它由此進(jìn)入個(gè)人電腦的全球市場，一夜之間成為一家年銷售額超過120億美元的電腦制造商，位列全球三甲。它還獨(dú)享ibm商標(biāo)的5年使用權(quán)，并獲得think系列品牌。此次收購，ibm高管沃德出任聯(lián)想集團(tuán)ceo，楊元慶改任董事長，柳傳志退居幕后。人們形象地將聯(lián)想收購ibm比喻為“蛇吞象”。
　　那么，蛇吞象是否帶來了預(yù)期效果?時(shí)隔幾年后，新聞報(bào)道“柳傳志重返董事局，鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣”。在2009年 2月13日，央視經(jīng)濟(jì)半小時(shí)專訪了聯(lián)想董事長柳傳志。專訪中，柳傳志親口道出了聯(lián)想虧損的根源所在，其中收購ibm，留下消化不良后遺癥——聯(lián)想是原本是塊肥沃的土地，田水充足，種植作物生長良好。而收購ibm之后，田地?cái)U(kuò)大了，這就需要要把原來地里的田水和肥料均分到大田地里面(即新聯(lián)想)，于是出現(xiàn)了田水肥料不足的問題。
　　經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：盡管，聯(lián)想在不斷修正著對ibmpc的認(rèn)識，修正著對ibm文化的膜拜心理。比如改組經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，提前終止ibm品牌的借用，直接推廣lenovo品牌，聯(lián)想確定在全球復(fù)制聯(lián)想中國的雙業(yè)務(wù)模式等?，F(xiàn)在的聯(lián)想不但因?yàn)橄@次收購而虧損，而且并沒有真正實(shí)現(xiàn)走捷徑而實(shí)現(xiàn)“國際化”目標(biāo)(總部搬回了中國)。“面子”和“肚子”不可能兩者兼得，這就是經(jīng)商的現(xiàn)實(shí)。
　　人對了，世界就對了
　　收購的價(jià)值也是收購的風(fēng)險(xiǎn)。柳傳志在談到聯(lián)想收購ibm時(shí)也認(rèn)為在全球化并購中存在著三大風(fēng)險(xiǎn)，第一大風(fēng)險(xiǎn)就是關(guān)于品牌的風(fēng)險(xiǎn)，市場的風(fēng)險(xiǎn)。盡管，ibm是一個(gè)好的品牌，但是換了“東家”，客戶是否還會保持原有的忠誠度，繼續(xù)購買產(chǎn)品;第二大風(fēng)險(xiǎn)就是員工的認(rèn)同。收購回來的企業(yè)，包括架構(gòu)、管理制度和流程。員工對企業(yè)都寄予了期望，希望獲得更大的發(fā)展空間。而一旦更換了“東家“之后，員工對企業(yè)的認(rèn)同不會快速建立起來。第三大風(fēng)險(xiǎn)就是跨文化整合。不同的企業(yè)有著不同的文化，就好像不同背景的人需要生活在一個(gè)屋檐下，并且做著同樣一件事情。在具體的決策上，往往因?yàn)槲幕尘安煌?，產(chǎn)生了具體業(yè)務(wù)中決策中的種種問題。李焜耀總結(jié)明基失敗時(shí)也這樣寫道：“亞洲的消費(fèi)型、成長型品牌，要收購融合一個(gè)歐洲“汽車文化”式的老品牌，困難超乎想象。一個(gè)是快速、彈性、機(jī)會型，一個(gè)是穩(wěn)健、規(guī)范、完美型，雙方的企業(yè)體系和社會體系相差太遠(yuǎn)?！比绻麑⑦@些收購個(gè)案歸因的話可以歸納總結(jié)為三個(gè)方面：
　　“智慧”失敗。就是企業(yè)家的心態(tài)與經(jīng)營智慧問題。收購中，企業(yè)是基于“量力而行”還是抱著“豪賭”心態(tài)。老子在《道德經(jīng)》這樣寫道:“上德不德，是以有德。下德不失德，是以無德。上德無為，而無以為也，而以有以為也?！崩献涌傄馐歉嬲]我們，大丈夫立身敦厚，而不居于淺薄，存心樸實(shí)，而不居于浮華。
　　記得有個(gè)故事說一個(gè)牧師正在準(zhǔn)備講道的稿子，而他的小兒子卻在一邊吵鬧不休。牧師無可奈何，便隨手拾起一本舊雜志，并將雜志中插圖-世界地圖撕成碎片丟在地上，讓他兒子去拼，并告訴孩子如果拼好這張地圖，就給他2角5分錢。 牧師原以為這樣會兒子花費(fèi)上午的大部分時(shí)間，但是沒過10分鐘，兒子又來敲他的房門。牧師看到孩子如此之快地拼好了一幅世界地圖，感到十分驚奇，問道："孩子，你怎么這樣快就拼好了地圖?" 孩子回答說："這很容易。在另一面有一個(gè)人的照片，我就把這個(gè)人的照片拼到一起，然后把它翻過來。我想如果這個(gè)人是正確的，那么，這個(gè)世界也就是正確的。"
　　其實(shí)，用這個(gè)故事來告誡我們這些縱橫馳騁的老總似乎有點(diǎn)“小兒科”。但回頭再看看騰中重出手收購悍馬，我們不禁要問其目的是出于戰(zhàn)略需要，還是賭徒的興奮?這其實(shí)映射了“中國企業(yè)家”的成熟問題。 在這場成人的博弈游戲中，智慧或者說心態(tài)仍然是第一位的，但可惜的是我們目前的企業(yè)家需要培養(yǎng)建立“寧靜致遠(yuǎn)”的“上德”智慧和心態(tài)。
　　戰(zhàn)略失?。?“收購”相對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來講，只是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的“手段”。在金融海嘯中，企業(yè)都認(rèn)為是“抄底”的好時(shí)候，但很多經(jīng)濟(jì)研究人士都一再提醒企業(yè)要注意區(qū)分“戰(zhàn)略性并購”與“投機(jī)性并購”。我們也可從奧巴馬的救市計(jì)劃中看到，美國政府作為通用的最大股東，整合的是通用盈利能力強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。這就是戰(zhàn)略，而不是投機(jī)。
　　資源失?。鹤栽偂八嚫呷四懘蟆保蚨斑M(jìn)和對自身資源和能力缺少考量。企業(yè)控制力是第一位的，“明基收購西門子”的失敗個(gè)案，其實(shí)就是資源失敗。此外，收購的三大風(fēng)險(xiǎn)，文化的認(rèn)同更是一個(gè)難度大“價(jià)值資源整合”。從目前國內(nèi)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和駕馭內(nèi)外資源能力來看，筆者認(rèn)為企業(yè)仍需要“潛伏”修煉，否則收購回來的龐大“資產(chǎn)”將成為脫韁之馬。
　　“人對了，世界就對了”。未來的幾十年里面，民企的發(fā)展無法完全脫離企業(yè)家個(gè)人的影響，因而企業(yè)家的成熟決定了企業(yè)的成熟和發(fā)展。因而，如何以“上德”來面對收購還是其他經(jīng)營活動，才能“長袖善舞”。