來自上海聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所的消息：今年一季度聯(lián)交所共完成民營企業(yè)參與的產(chǎn)權(quán)交易共669宗，成交金額為103億元，分別占總成交宗數(shù)和成交總金額的56.08%和20.61%。難怪民營企業(yè)參與國企改制和國資重組成了時下一個熱門話題。
　　有人說，商人的本性是唯利是圖。上海快鹿集團的董事局主席施建祥則告誡說：那種認為參與國企改制一定能賺錢的想法是錯誤的。這位5年前就參與國企改制的民營企業(yè)家訴說他的體會：改制的目的在于實現(xiàn)對人、對物、對有形和無形資源的優(yōu)化。如果改制不是發(fā)展，不是提升，那么改制的意義又何在呢?
　　切莫盲目接“繡球”
　　在參與國企的改制重組方面，施建祥算得上是個成功人士。1999年，他創(chuàng)辦的方龍公司受長寧區(qū)政府有關(guān)部門的委托，接管了四家破產(chǎn)的國有企業(yè)，其中包括快鹿電線電纜有限公司。
　　在電線電纜行業(yè)，“快鹿”是一個與“熊貓”、“星河”齊名的著名品牌。破產(chǎn)了，職工的情緒可想而知;讓民企來“接管”，員工竟守住工廠的大門不讓民企老板進來。以致“快鹿”成了上海當(dāng)年因為國企改制而上訪人次最多的企業(yè)之一。5年過去了，而今的“快鹿”，產(chǎn)品從上海走向全國，又從全國走向了世界;快鹿集團成功的轉(zhuǎn)制經(jīng)驗，被運用到了昆明、長沙、大連;被清華大學(xué)吸收為國企改制成功的案例?？炻?，成了民企參與國企改制的一頭“快鹿”。
　　“據(jù)我的了解，國企轉(zhuǎn)制的過程中，大約有20%是不成功的?！笔┙ㄏ檎f，“沒有對國企和國企員工的深刻了解和廣泛認識，沒有對轉(zhuǎn)制法律的了解，改制是不會成功的，有時候甚至反而傷害了國企?！笔┙ㄏ?995年下海之前，原本在國有企業(yè)當(dāng)過工人，也當(dāng)過廠長，對國有企業(yè)的機制和員工都有切身的了解和體會。
　　“國企改制的繡球不能盲目接手”。這是施建祥的又一經(jīng)驗之談。在接手“快鹿”時，施建祥通過實地考察、多方面的專家評估，認為快鹿的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)工人、設(shè)備資產(chǎn)都是很有優(yōu)化的可能和發(fā)展前景的，特別是有良好的品牌資源。同樣，曾經(jīng)有一家國企食品廠也向他發(fā)出過類似的繡球，但快鹿集團通過對產(chǎn)品、人員、設(shè)備和品牌的考察，認為雖然這個廠也具有一定的品牌資源，但對快鹿來說，食品是相當(dāng)陌生的行業(yè)，貿(mào)然進入未必能獲得雙贏，因此果斷放棄。
　　改制不是簡單替換
　　轉(zhuǎn)制以來，快鹿這個老牌企業(yè)煥發(fā)出了新的青春活力?？傎Y產(chǎn)從5000萬元上升到15億元，年利潤5000萬元，每年為國家上交稅收近2000萬元，解決就業(yè)百余人。用集團董事局主席施建祥的話來說：改制5年的效益超過前面45年!
　　談起成功的秘訣，施建祥說：關(guān)鍵是要充分利用國有企業(yè)的優(yōu)秀資源，主要是品牌和人才。改制不是對國有資產(chǎn)的舍棄和替換，而應(yīng)該是一種提升，是結(jié)合民營企業(yè)優(yōu)勢和國企資源的一種雙贏。
　　“快鹿”是馳名中國電線電纜行業(yè)近半個世紀(jì)的著名品牌，快鹿集團今天的冠名本身就是充分利用了這個無形資產(chǎn)。2002年施建祥投資5000萬元成立了新的上?？炻闺娋€電纜有限公司，加大新產(chǎn)品的研發(fā)，加強對管理人員和技術(shù)工人的培訓(xùn)，把這個國內(nèi)知名品牌推進國際市場，與國際上一些著名的跨國公司如貝爾公司、阿爾卡特、西門子、富士通等世界500強的跨國公司實現(xiàn)長期配套業(yè)務(wù)。
　　在“快鹿”的名義下，快鹿集團還發(fā)展了延伸產(chǎn)業(yè)。初期投資5億元、9平方公里的鎮(zhèn)江快鹿工業(yè)園區(qū)是第一個由上海民企投資開發(fā)的工業(yè)區(qū)，是目前國內(nèi)投資規(guī)模最大、投資面積最多、招商引資效果最明顯的國家級民營工業(yè)園。
　　此外，快鹿集團充分利用了國有企業(yè)原有的人力資源。他非常反對把轉(zhuǎn)制的原來企業(yè)的員工當(dāng)作包袱，因為在他看來這些員工恰恰是財富，他們本身都擁有很高的專業(yè)技能和素質(zhì)，問題在于如何進行管理?？炻闺娋€電纜的領(lǐng)導(dǎo)班子50%以上都是原來的快鹿員工，他們或者擅長經(jīng)營銷售、或者擅長技術(shù)、或者擅長生產(chǎn)和行政;而快鹿的技術(shù)工人原本就具有精湛的技術(shù)和經(jīng)驗，經(jīng)過培訓(xùn)很快就發(fā)揮了更大的能量。
　　對員工要動真感情
　　千金易得，人心難求?？炻瓜嘈乓匀藶楸臼乾F(xiàn)代企業(yè)管理和效益的重要體現(xiàn)。在改制過程中最難處理的莫過于對老員工的安置。施建祥非常了解改制過程中人們的抵觸和矛盾心理。他深有體會地說：“要對員工動真感情、真思想、真動作!”這也是他在國企改制方面屢戰(zhàn)屢勝的法寶。
　　施建祥清楚地記得：1999年他初次踏入當(dāng)時的快鹿的情景，他被七八十名員工團團圍?。骸澳銈冏?我們不要你們來!”
　　施建祥苦口婆心地與工人們解釋，并組織了職工代表大會、黨員代表大會與員工溝通，沿用原來國企的黨委、工會，對員工進行家訪。他提出“轉(zhuǎn)制不轉(zhuǎn)人”， “留的人留好，走的人走好，退的人退好”，不僅主動貼錢把國家發(fā)放給員工的安置費提高了20%，還每人一次性獎勵一萬元，并且承諾員工百分百享有黨組織和工會的關(guān)懷，百分百穩(wěn)定，百分百就業(yè)，以及新老員工百分百的終身關(guān)懷。他讓改制后的快鹿員工的平均收入從原來的每月712元上升到2003年的 1698.8元。在快鹿集團，30%的員工來自改制前的國有企業(yè)?！叭绻芡ㄟ^民企靈活的機制，使企業(yè)煥發(fā)新的生命力，那么改制算是成功了。”———這就是，一個成功的民營企業(yè)家的改制經(jīng)。